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建立过程导向的销售绩效考核体系  

2015-06-01 10:24:18|  分类: 管理荟萃 |  标签: |举报 |字号 订阅

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绩效考核,向来是众多企业深感头痛的环节。传统的绩效考核观念始终强调“结果”,其结果就是让整个企业充斥着短期行为,再好看的“数字”也只能使企业高兴一时,而无法推动企业获得持续成长。那么到底什么才是企业真正希望看到的“结果”?实际上,企业当前所追求的“结果”往往并不是企业最终希望看到的结果,而推动企业持续成长的“过程”才是真正的“结果”。我们的观点是:激励行为而非结果,通过正确的行为来构筑企业成长的过程,并由此产生良好的长期结果。

    绩效考核的结果导向误区

    企业在绩效考核上的结果导向主要体现在:财务数字,比如销售量、销售额、利润额、市场份额等指标,而对于如何达成这些数字则并不进行考核。那么,企业追求财务数字有错吗?没有错。问题不在于企业是否追求财务数字,而在于企业用什么样的态度来追求。所谓结果导向有三个含义:一是以财务数字为核心,二是追求短时间内的财务数字,三是对如何达到这些数字毫不关心。企业在绩效考核上的结果导向误区就是:对结果的认识表面化,对结果的态度短视化。

    误区一:对结果的认识表面化。

    现在一提到结果,企业都会直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来,从而形成了“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标,这是一个明显的财务数字,是一个结果,但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标,它们就不能作为结果被考核了吗?事实上,把这些指标纳入到结果考核中,将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。

    由此可见,“结果”其实是综合性的概念,最终结果是“结果”,阶段性结果也是“结果”。目前在食品企业中实施的HACCP认证,其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系,它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段,使危害因素降到最小程度,从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果,企业就会丧失动态调整的机会,很多问题会被掩盖,成为危机爆发的“火药桶”。所以,企业在开展绩效考核时,一定要把阶段性结果和最终结果整合起来,对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核,就是对行为的激励。

    误区二:对结果的态度短视化。

    很多企业在进行绩效考核时,往往只盯着当年的财务数字指标,要求销售人员竭尽全力完成,对于其他过程指标都可以不考虑,仿佛只要今天吃饱了饭,至于明天能不能吃饱饭,能不能吃上好菜,都可以先放在一边,到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面,销售人员为了能完成指标,拿到可观的奖金,往往会“不择手段”,滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许 诺、不切实际地压货等,最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、经销商和批发商一片怨言等严重的“后遗症”,使得企业失去了业绩持续成长的基础。

    企业看重财务数字指标是没有错的,但如果不顾未来的成长而透支市场的果实,只会给企业带来致命的打击,盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在是太多了。

    为什么要激励行为而非结果?我们可以试着问一下自己:到底谁能决定最终结果?影响最终结果的因素又有多少?事实上,我们真正能掌控的只能是自己的行为,只能是过程,至于最终结果如何,也只能“成事在天”了。因此,企业必须要跳出对“结果”的认识误区,从过程、从持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。

    绩效考核的战略导向

    绩效考核与企业的战略方向和规划密切相关,可以说,企业战略要得以正确有效地执行,必须通过绩效考核来加以引导,相反,如果绩效考核要发挥作用,就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言,这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面,如果未能将绩效考核与战略规划有效联系起来,将根本无法起到应有的效果。

    现在有不少企业习惯于这种做法:一方面,绩效考核的仅仅是财务指标,另一方面,又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地,如果销售人员的业绩稍有下滑,便会遭到老总严厉的批评,而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力,随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

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